进入中国12年来，沃尔玛6月刚刚从商务部取得广州第一家门店的批文，同时还在悄悄改变进入新的业态。
在过去2～3个月里，外资零售企业2008年度全年业绩和2009年第一季度报告陆续出炉。在对2009年发展做出保守判断的同时，有连续4家广东耳熟能详的企业宣布削减2009年资本开支。但在此之后，这4家企业又不约而同地低调进入一个新的业态领域--社区便利店。其中就包括了沃尔玛。
但沃尔玛对其商业故事的改写，被动应招的是中国的供应商。他们必要与这样一个世界上最大的零售集团--也是信奉“永远低价”全球采购攻略的集团--打交道并消化新增的成本上升。
根据公开资料，沃尔玛于1996年进入中国市场，经过13年的发展，其中国销售的产品中本地产品达95%以上，与超过2万家供应商建立了长期合作伙伴关系，直接合作的中国供应商超过几千家。
在欧美消费者运动的浪潮下，沃尔玛为了挽救其企业形象，发展了自我监察的企业社会责任制度，并订立了一套生产行为守则。按照其新标准，2009年，供应商的队伍数量也许会出现20%左右的下降。这在某种程度上预示着至少数百家中国供应商可能失去沃尔玛的订单。
大多数人都关注着沃尔玛开店的故事，却并不熟悉沃尔玛全球采购的变化。沃尔玛一度被指责其低价策略是建立在供应商盘剥中国工人血汗的基础之上。如今沃尔玛对供应商启动的新标准，又将对中国供应商队列产生何种影响？它如何去“拧中国制造的毛巾”？
东莞泛昌窗帘制品有限公司(下称泛昌)现在是沃尔玛全球采购中心高级副总裁蓝柯最欣赏的供应商之一。
前者是台资公司亿丰综合工业股份有限公司，下称亿丰)旗下的子公司，作为沃尔玛的全球供应商，每年该公司为美国的4000多家沃尔玛商店提供价值近2000万美元的PVC(一种主要成分为聚氯乙烯的塑料材料)仿木百叶窗。这是沃尔玛家居用品中最畅销、历史最悠久的产品之一。
后者则供职于沃尔玛全球采购中心管理道德标准及可持续发展部)。这个部门成立了5年，负责监督庞大的供应商群按沃尔玛对环保的要求工作。
这些工厂不光要在价格和质量上满足这家全球最大零售商，还必须在环保和节能降耗各方面跟上它的步伐。
泛昌每个月要为沃尔玛生产100万件叶片为1英寸厚的PVC仿木百叶窗。“我们每个月要用掉2000吨左右优质PVC原料(塑胶粉)，其中有二三十吨会变成边角料，”粘肇纮解释，“100%回收后把这些废料做成了压条(建筑业用的工具)。”
泛昌把这些压条卖给建筑商，结果是供不应求。粘肇纮说：“你看，我们基本上没有废料。”
随后，蓝柯和粘肇纮去查看泛昌的污水处理池，这个投资近100万元人民币的污水处理系统就建在烤漆车间旁边。仿木百叶窗需要在PVC叶片上烤漆做出木纹，该道流程产生的废水被引入污水处理池，经过化学反应、混凝、沉淀，最后变成清水再送回到烤漆车间继续使用。
“除去在处理过程中的自然蒸发以外，(他们)一滴水也没浪费。”蓝柯说，按照沃尔玛的新标准，泛昌这样的企业是能够得到更多机会的。
2008年底，沃尔玛前CEO李斯阁(Lee Scott)在卸任前宣布启动“绿色供应链”计划，并且由现任CEO麦道克(Mike Duke)大力推行下去。
沃尔玛随后公布了新的供应商协议，要求所有供应商必须经由其所在地法规及社会环保标准的认证，包括减少水和能源的消耗、减少包装和承诺开发更加可持续的产品等。
在整个过程中，沃尔玛的ES部门和它所聘用的第三方审计公司，将对这些工厂定时进行严格审核--不合格的企业如果在一定期限内无法改变现状，就会被清除出沃尔玛的供应商名单。
在这个环节上，中国供应商首当其冲地面临挑战，也并非都有泛昌的机会--沃尔玛在全世界内直接和2000多个供应商的5000多家工厂有定单来往，其中有大约4000家工厂在中国。
供应商的数目确实会下降。蓝柯说：“目前为止，我们在中国的供应商有几千家，就在今年，这个数量就也许会出现20%左右的下降。”
像泛昌这样拥有20年乃至更长时间与众多跨国零售商合作经验的工厂，其实能够更为清晰地反映出零售商们行为的改变。
1990年代中期开始，大零售商们更为重视工厂的价格、产能和质量；2000年前后，零售商们对工厂雇佣工人情况、工资、工作环境、是否超时加班和考勤等相关情况、资料的抽查加强了；从2007年开始，泛昌的主顾们不约而同地加大了对工厂各项环保和节能措施的检查力度。
“但在这十几年中，(零售商们)对低价格的追求是始终如一的。”粘肇纮证实。
李斯阁在2008年底宣布新的供应商筛选标准时承认，沃尔玛是导致中国供应商们在环保和低价中处于两难境地的原因之一。
他们喜欢“今年用这家厂商，明年试用另外一家”--这使得供应商不但要彼此竞争，拼命压价，而且生存环境和前景都变得捉摸不定。47年来，“每日低价”慢慢的变成了本顿维尔(沃尔玛总部所在地)的信仰。沃尔玛靠这种方法从零售供应链中挤出了数百亿美元，其他跨国零售商也纷纷效仿这种拧毛巾的手法。
跨国零售商们在过去的10年内不断承受国际上众多人权保护组织，例如国际劳工权益基金会的舆论压力。舆论认为，正是零售商过度重视低价，才直接引发了全世界内“血汗工厂”的滋生。供应商们为赚取微薄利润，不得不采用各种非法的手段节省成本：比如使用童工、致使工人加班时间过长、工作环境恶劣、工资低于当地最低标准……在这其中，排名全球第一的沃尔玛以“低价杀手”著称。
随后，环保人士们一直在催促沃尔玛加速行动--早在2005年，李斯阁就计划要100%采用可再次生产的能源，实现零垃圾排放以及销售环境和资源可持续性商品。
时隔3年，沃尔玛发表了第一份长达64页的绿色报告。在2008年年底，沃尔玛终于开始行动，要求那些通过沃尔玛将从把产品出口到美国、英国和加拿大的中国供应商在三个月内，开始慢慢地按照新标准整改。2011年，全球的供应商都将遵循新的标准运营。
“从现在开始，我们倾向于在一类产品上选择几家表现好的企业持续合作，”李斯阁说，“既然要把鸡蛋放到同一只篮子里去，那就要挑一只好篮子。”因此，从2008年开始，ES部门的权力前所未有地增大了，他们对“篮子”的评价已经能够左右采购部门的选择，决定一个供应商是不是能够继续留在沃尔玛的供应商花名册上。
粘肇纮认为，在诸多主顾中，沃尔玛最为仔细认真--比如，“只有他们的检查人员是真的跟我去实地检查过污水处理装置是如何运转的。”
泛昌的污水处理系统建成于2007年初，花费约100万元人民币。2008年里，由于推行了一系列节水政策和该系统的应用，工厂的水费节省了近30%。通过改换节能灯和一些电路改造，电费也节省了30%-40%。
但并不是所有工厂都愿意自掏腰包上百万建污水处理系统，并且正确运用使之运转有效。一位沃尔玛的验厂人员承认，也见过“有的企业修的污水处理系统完全是个摆设”，是为了应付检查而用。
沃尔玛想要“挑好篮子”的想法，在另外一些中国的供应商们听来也颇不是味儿。
“这就应了中国人的那句老话，又要马儿跑，又要马儿不吃草。”一位纺织厂厂长评价沃尔玛这次对供应商的整改。其工厂在为沃尔玛的美国商场生产售价4美元左右的T恤衫。沃尔玛给的定单量只有几十万件，工厂至多只能从中获得1%到2%的利润。人民币升值和新劳动合同法实施后，中国制造成本大增。在经济危机席卷全球的2008年，珠三角很多10台机组以下的小企业已经停产或转产。这位厂长抱怨说，沃尔玛的定单对他来说犹如鸡肋。到2009年，由于定单会降低，工厂方面连最微薄的利润都很难维持，沃尔玛的要求可谓雪上加霜。
“除非沃尔玛能让利给我，否则这种要求很难实现。”该厂长认为，搞不好，(这场活动)最后只是沃尔玛的一场形象宣传。
究竟由谁为供应商更换设施和进行生产革新中所付出的代价买单，始终是供应商们私下交谈中永恒的主题。尤其是在全球经济衰退时，这种支出完全有可能拖垮一个典型的靠低人工成本取胜，并且在管理上缺乏创新和弹性的中国制造企业。
为此，李斯阁解释说，沃尔玛算账的方式会发生一些变化，与其压低价格却破坏中国的环境，“沃尔玛宁愿为此多付点钱”。
但省钱到底是沃尔玛的第一天性--沃尔玛试着将许多第三方的金融和环保服务企业拉入这场变革：比如，香港商业银行向注册地为香港的环境行业能源服务公司(EESCO)发放运营资本贷款或者设备租赁和贸易资金。沃尔玛把EESCO推荐给工厂，EESCO免费为其改进设备及提供技术，以降低能耗个成本。项目效益用来偿还EESCO的设备和技术费用，然后由EESCO偿还银行贷款。
事实上，这种好事目前可能还轮不到这个500人规模的纺织厂。蓝柯说，他们第一步要求沃尔玛采购清单上前200位的供应商开始和EESCO这样的公司开展合作。“目前有90个工厂已经参与到一个节电的计划里来了。”
归根结底，对供应商来说，最重要的改变还是要依赖于沃尔玛自身观念的变化。李斯阁和麦道克都许诺说，沃尔玛将逐渐找出那些在各方面让人信服的供应商长时间合作，给他们更多的定单。这些定单将为那些被选中的供应商们带来规模效应和稳定的赢利，工厂可以将更多的资金投入生产革新，并继续压缩成本。
“我们又对生产线做了一些改进，”粘肇纮对蓝柯说，“你察觉到了吗？”几个月前，蓝柯曾经来过泛昌的工厂。
泛昌重新计算了压制百叶窗叶片的铸塑机的速度和工人组装完成成品的速度，移动了机器的位置，现在整个生产线更加顺畅了。
事实上，不管沃尔玛的人有多么热心于推动供应商发生变革，他们仍旧是局外人。零售商并只有少数的精力和利益驱动去扩展自己的角色，变成防止血汗工厂产生的警察或者是生产革新孵化器。
“最重要的改变应该，或者说，本来就要由企业的管理者来下决心做出。”粘肇纮回忆起为改变传统生产而采用这种类似“丰田生产方式”时，在这个工厂所引发的混乱：没人喜欢改变；训练工人接受新生产方式需要大量的时间(在劳动密集型企业里，时间就从另一方面代表着金钱)；中层干部的不理解；最初采用小组生产方式时效率的低下……
泛昌的母公司亿丰的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”，而粘肇纮的英文名字是Michael Nien。顾名思义，亿丰由粘肇纮的父亲1974年创办于台湾。“或许这就是家族企业的好处，”粘肇纮说，“我们决定要做的事情旁人很难更改。”
粘氏家族和沃尔玛打了20多年的交道：亿丰还只是一个营业额不到4亿元人民币的小工厂时，它就通过美国进口商和沃尔玛做生意，为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘制品。从一开始，亿丰和国内目前这些苦苦追求1%左右利润的企业没什么两样。
它命运的转折点发生在1996年--就在这一年，沃尔玛看中中国市场的潜力，在中国深圳开设第一家超市。亿丰则意识到中国市场有丰富的劳动力和资源，将自己的工厂迁往东莞。与此同时，由于信任亿丰产品的质量并看好它的前景，沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。
有了沃尔玛的稳定销量，在之后的近10年时间里，亿丰迅速扩张，拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰(东莞)制帘有限公司，下辖6个工厂，年产值超过20亿元人民币。最重要的一点是，在这10年间，除去为沃尔玛服务外，它也成为了北美、欧洲重要的一些家居建材零售商(比如家得宝)的供应商，为他们生产各种材质的百叶门窗和窗帘制品。最终，在泛昌的主顾名单里，沃尔玛排到了第二位，只销售了其产量的10%。
“这是相当有趣的一个悖论，”粘肇纮承认：“事实上，有可能符合(沃尔玛)新规定要求的企业都不是人们想象中典型的沃尔玛式企业。”
沃尔玛的价格和检查条件一开始就比其他人苛刻，但与之合作多年的好处是，一旦能达到了它的要求，就能打通其他零售商的通路。企业把握机会发展新客户，与之形成制衡后，就非常有可能把自己从典型的“沃尔玛式”企业的命运中拯救出来。
零售商和它的重要供应商之间有时能形成某种微妙的互动关系。有人开玩笑地把它称为“斯德哥尔摩综合症”──即人质最终与劫持者合作的现象──在2008年石油价格急剧上涨时，泛昌所使用的原料是PVC粉，价格与油价直接挂钩，上涨了近60%。由于泛昌是沃尔玛在中国仅有的两家供应商之一，沃尔玛破例答应他们将价格上调近30%。
“当然，等到2008年10月后，油价一旦下跌，泛昌又自动把价格调回来了。”粘肇纮说。
一位在青岛的纺织品供应商也同意粘的意见。它是国内纺织品出口100强之一，生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术上的含金量要求高的产品，一直是沃尔玛在中国内为数不多的选择之一，同时也在为宜家、凯玛特等全球大零售商供货。因为小心地控制着各大零售商采购所占比例(即使在美国，较大的公司也都在有意控制沃尔玛这样的大零售商对商品的采购量，别超过30%的警戒线)和不断改良生产技术，工厂目前运转良好。
尽管在沃尔玛的全球采购中，有一些纺织订单被从中国转移到了印度，有传言说，在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的5%，即每年22亿美元左右。“但到目前为止，还没有一点订单从我这里被转移走，”这家供应商的总经理说。
一个为沃尔玛生产售价为60美分毛巾的“血汗工厂”可能会非常容易被印度或者东南亚企业替代。但在复杂的电子玩具、铸铁类制品、玻璃制品和一些金属、化工类产品方面，中国企业仍旧有着无法替代的配套和生产优势。“有一定技术、管理门槛的企业有可能在这种形势下活得更好。”
2009年，这样的一种情况已经在玻璃制品产业中发生了。由于欧美定单急剧下降，沃尔玛的采购人员们曾经在2008年亲眼目睹一个个近千人或者更小一些的玻璃制品厂倒闭。但一些前期积累充分，或者在管理和技术上有优势的工厂存活了下来。在熬过2008年以后，定单逐渐向他们手中集中。由于诸多原因，采购人员们说，玻璃制品的采购价格在2009年上涨了30%。
这位总经理补充说：“所以，也可以把这(沃尔玛的新规范实施)看成是一次产业洗牌。”
沃尔玛全球采购办公室(下称全球采办)在深圳的采购谈判室漆成淡雅的绿色，有人开玩笑说，这种颜色有助于安抚那些被压价后供应商们的郁闷心情。
据说，沃尔玛本顿维尔总部的采购谈判室更为简陋。七英尺宽、十英尺长的蓝色小房间──里面只有一盏日光灯、一张桌子和一幅山姆沃尔顿的照片。宝洁、卡夫(Krafts)、露华浓(Revlon)、吉列、迪士尼这些全球名牌的公司销售们和一些重要的美国进口商们整日在这里出入。后者中的不少人在中国存在广泛而深厚的关系网，他们和买手们(Buyers)至少有超过10年以上的交情。
“总部买手们和深圳全球采办之间微妙博弈的第一回合，是以全球采购办公室的失落落幕的。”一位全球采购办公室的员工说。
2001年，沃尔玛将自己全球采办由香港搬到深圳，是因为大中华及北亚区采购量占到其全球总采购量的绝大部分。
理论上，全球采办的设立是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过贸易商，直接向中国本土供应商下定单采购。但全球采购中心没有实权，下单决定权掌握在总部的买手手中，即使近年里全球采购中心争到一些下单的权力，也只能操作一些小国家卖场的采购定单。
沃尔玛总部的买手和美国进口商的关系更为密切，导致全球采购办公室的采购人员在内部和美国进口商的博弈中常落于下风。如此一来，在协助总部买手下单方面，他们处理的一些订单之前由美国进口商直接下给工厂，现在进口商与工厂都没有变，还多了一个全球采办在中间接洽，陡增运营费用。
一系列客观因素，导致全球采办有了“拧自己毛巾”的尴尬。其版图开始有所收缩和精简，2007年前后的资料显示，当时的全球采办在整个世界有近40个运营机构，但到2009年，全球采办已经收缩为在19个国家设有21个办公室，向全球50个国家进行产品采购。
2008年，当沃尔玛把全球采办的一部分质检业务外包给天祥集团后，全球采办的命运变得更加模糊。悲观的看法是，在沃尔玛全球采购中心经营情况不能很好改善的情况下，并不排除把相关的业务全部转给贸易商的可能。这也代表着沃尔玛全球采购将走回2002年以前的老路，由贸易公司全权代为采购。
蓝柯对此的解释恰好相反。“在ES部门，我们有90个人在做工厂可持续发展的审核工作。”蓝柯说，“请来第三方来做审计，我们的工作重点就能转移到对供应商的改造上去。”他的目标是，到2012年，让贸易商和总部直接采购的95%的产品来自环保和社会责任达到最高两个等级的工厂。
通过这个筛选过程，全球采办或许能够直接掌控一批质量和信誉良好，并且符合环保和可持续发展规定要求的工厂，这对它确定自己日后的定位，和与美国总部买手的博弈中会产生意想不到的影响。
泛昌从2005年开始被沃尔玛选中，参加到它称为品类经理(Category Manager)的项目里去。中选的企业会有员工驻扎在本顿维尔，为沃尔玛分析它的零售系统中储存的种种购买信息，以便双方都能随时更新自己的产品和库存。
玩这种游戏需要经常保持警惕--本顿维尔偶尔也会给“伙伴”意想不到的打击。据说，宝洁同沃尔玛的伙伴关系在2001年降到了谷底，正是因为后者不宣而战地推出了自有品牌“山姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。
但是，中国的大多数制造企业还很难参与到这类互动游戏中去，它们多数还只能跟与沃尔玛供应链上的美国进口商和中国贸易商交易。
传统的贸易商始终在商场和工厂之间扮演着缓冲层的角色。定单太大，工厂因为资金实力不够，不敢接，需要贸易商在其中斡旋，在资金上给予周转。定单很小，沃尔玛自己直接与工厂接洽不核算，还要冒对方质量和信誉不稳定的风险。
一位为沃尔玛服务的纺织品制造商解释说，在制造企业中，并非将定单集中交给一个厂商，对方的利润情况就会好转--在一些劳动力成本占到总成本70%以上的商品品类里(比如手工编制的草鞋)，定单增加几倍，也还是不足以让企业拉低成本提高生产率。
“只有与沃尔玛合作时间很长，并且价格和需求量相对来说比较稳定的大宗商品，适合由其对工厂直接下单。”一位文具厂的负责人解释，尽管其所在的工厂是国内最大的文具生产商之一，并且也与沃尔玛全球采购中心保持着断断续续的联系，工厂始终和沃尔玛通过贸易商交易。
论及做更大的生产革新，由于利润微薄，该负责人说“除非沃尔玛让利”，否则，不少供应商宁可转做内贸或者另寻出路。
在中国，制造业发展需要的土地、人力和厂房已经从原来的“无限量供给”慢慢的变成为“不可再生资源”；中国企业自身运作规范性问题使得西方对中国产品实施了各种标准壁垒，花样年年翻新；再加上原辅料不同程度的涨价，企业面临的困境会在不同国家、不同时间、不同品类产品的制造业中反复重复。